1
Инвентаризация текущих норм (если есть)
После классификации пирамиды метрик и выбора NSM нужно перевести это в управляемые действия по ролям. Это урок про то, как система норм (L4) становится базой для справедливой мотивации и оценки перед сессией выбора KPI.
«Арт сделали рекордное число карточек. Конверсия в нужное действие — та же. Бонусы спорят.»
Ставится метрика, которая не управляет нужным переходом воронки. Работа вкладывается, но не в ту «ступень» качества процесса.
Выделить, какое изменение они реально качеством двигают (например, CTR или заметность оффера) и где начинается зона следующей функции.
«Поддержке повесили LTV. Жалуются публично, отток кадров внутри поддержки усиливается.»
LTV многопричинен. Для сервиса чаще ближе: SLA канала, CSAT, качество решения без возвратов назад по цепочке.
Развести столбцы «управляемый KPI функции» и «совместный мониторинг» перед пересмотром мотивации.
«Рекрутер «получает» KPI от EBITDA и не понимает, когда он герой месяца.»
Вес бонуса ушёл так высоко, что человек не видит недельного качества вклада — рушится связка управления и выплаты.
Вернуть каскад: верх наблюдаем на уровне компании · функция получает промежуточные метрики воронки кандидата и выхода на работу, согласованные с финансовым блоком именно этого клиента.
Роль понимает, что делает неделю-две осознанных усилий, чтобы дать сдвиг.
Выше по пирамиде или смежные домены процесса, где вклад роли смешивается с чужими рычагами.
Сразу оговариваете, что финальная конфигурация зависит от оргструктуры и технологической зрелости учёта. Задача — не спор юридической правоты функций, а защита от навешивания чужих зон результатов на конкретного директора.
| Роль | Якорные уровни | Управляемые KPI (примеры из методбазы) | Только мониторинг (не KPI роли без доработки причинности) |
|---|---|---|---|
| Владелец · CEO | Бизнес | Прибыль контролируемого юридического контура или филиала · Основная выручка согласованного сечения · Относительное положение в целевом сегменте при наличии честной статистики | Микродинамику всех промежуточных системных активностей |
| Операционный директор | Экономика | Фонд оплаты качественно поддерживающий выбранную стратегию при найме данного месяца · Себестоимость производственной единицы по договорённым правилам · Стоимость привлечения контролируемого качества лида | Итоговую прибыль как единственный KPI без промежуточных рычагов |
| Руководитель продаж | Продукт · Экономика | Качество промежуточных конверсий «в глубину» управляемой воронки · количество сделок, если технически честная операционизация активности уже доведена в CRM с прошлых модулей | Голый недельный трафик качественности лидов, если генерируете не вы |
| Директор по маркетингу | Экономика | Стоимость лида качественной когорты · активность качественной целевой аудитории в выбранных каналах · качество CTR на уровень согласованных креативных гипотез | Глубину конверсии в финальную продажу, если у вас нет технологического влияния на эти этапы |
| Клиентские операции / поддержка | Продукт | Чётко технически наблюдаемый SLA времени решения качественным ответом · индекс удовлетворённости ограниченного канала, который вы качественно измерили анкетированием не реже согласованной периодичности | Голую выручку повторной покупки без разведения вклада продуктовых изменений смежными командами |
| Линейный продавец или менеджер по задаче | Система | Набор системных активностей, которые честные данные времени уже подтверждают как коррелирующие с конверсиями между этапами — под конкретного клиента | Маржу компании, если её не можете менять недельными качественными операциями вашей малой команды группы продаж этого формата |
Системный KPI — это ещё не ответ «сколько сделать сегодня», но точка опоры для этого ответа.
Когда показатель честно отнесён к уровню и зоне влияния, его можно перевести в договорённость по объёму осмысленных действий на человека / смену / неделю — с опорой на конверсии, которые вы уже разметили в уроках 2–3. Так исчезает разрыв между декларацией KPI и календарём линии.
Как только выбрана норма действия по каждой роли, она встраивается в четыре управленческих процесса.
Вместо вопроса «как дела с KPI» спрашиваем: «выполнили норму действий? Что помешало?» Это яснее показывает барьеры и прогресс.
Руководитель видит каждую неделю: сделал ли человек требуемый объём осмысленных действий. Это база для оценки качества.
Сначала проверяем: выполнил ли объём действий? Потом: какой результат это дал? Если норма не выполнена — обсуждаем барьеры, не бонусы.
Когда есть письменные нормы по дням недели — новичок быстро понимает, что входит в его работу и каков нормальный объём.
Кнопка «+ строка» расширяет карту, если у роли естественно несколько уровней влияния. «Скопировать список» — удобно вставить в Obsidian или письмо клиенту после созвона.
От понимания пирамиды к готовой системе норм и первым KPI: алгоритм внедрения в компании.